Al jaren hoor ik bij gemeenten dezelfde wensen. Zoals flexibel en wendbaar inspelen op vraagstukken vanuit de samenleving en de politiek. De verhouding tussen vaste formatie en flexibele schil moet veranderen. De verhouding tussen specialisten en generalisten moet veranderen. De gemeente moet meer een regierol aannemen. Mensen moeten van taak-denken naar rol-denken. Van team-/afdelingsgericht naar opgave gestuurd werken. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie, meer zelforganisatie, meer vertrouwen, meer ondernemerschap en persoonlijk leiderschap.
De oplossing wordt veelal gevonden door meer autonomie aan medewerkers te geven en het werken met resultaatafspraken. Steeds meer krijgen medewerkers de vrijheid om hun eigen tijd in te delen, het werk naar eigen inzicht uit te voeren en te experimenteren. Medewerkers maken hier in veel gevallen dankbaar gebruik van. Zo hebben ze een betere werk-privé balans, kunnen ze hun talenten daadwerkelijk inzetten en is er ruimte om te leren in plaats van te falen.
Tegelijkertijd kennen deze aspecten ook hun valkuilen. Niet voor niets melden steeds vaker mensen zich bijvoorbeeld met overspannenheid of een burn-out bij de bedrijfsarts[1]. Volgens de beroepsziektemeldingen uit 2016 valt ruim 40 procent van alle meldingen in de categorie psychische beroepsziekte en het aantal blijft toenemen. Als belangrijkste oorzaak wordt de werkbelasting gegeven.
Ik vraag me echter af of de werkbelasting daadwerkelijk te veel is of dat het mis gaat bij het managen van die werkbelasting in relatie tot de mate van autonomie en vrijheid die de medewerkers wordt gegeven?
En daarmee kom ik direct op de rol van leidinggevenden. De trend is om te sturen op resultaatafspraken. Dit betekent dat medewerker en leidinggevende een afspraak maken over welk resultaat op welk moment is behaald. De leidinggevende bemoeit zich dan niet met de manier waarop die medewerker dat resultaat gaat behalen. Zo is in veel gevallen de prikklok afgeschaft en stuurt de leidinggevende niet op aanwezigheid van de medewerker. De medewerker schat zelf in wat nodig is om het resultaat te behalen. Ook schat de medewerker zelf in hoeveel uur hij nodig heeft om tot het resultaat te komen. Op die manier wordt er ruimte en vertrouwen aan de medewerker gegeven. Dit klinkt ideaal.
Toch ben ik van mening dat een heleboel leidinggevenden (nog) niet klaar zijn om te sturen op resultaatafspraken.
Er zijn verschillende redenen waarom ik dit zeg. Leidinggevenden willen wel sturen op resultaat, maar weten zelf niet altijd welke leiderschapsstijl daarbij hoort. De komende weken behandel ik 7 misvattingen als het gaat om resultaatsturing.
#1 Een resultaatafspraak die niet specifiek is
#2 Een resultaatafspraak die geen einddatum kent
#3 “Ik ga uit van zelfsturing, dus ze moeten het zelf doen”
