#1 Een resultaatafspraak die niet specifiek is

Een resultaatafspraak maken is niet altijd gemakkelijk. Wat is nu eigenlijk een resultaat? Ik heb gemerkt dat vooral mensen met administratief repeterende werkzaamheden het lastig vinden om hun resultaten te benoemen. Voor hen kun je misschien niet één concreet product benoemen waar ze maandenlang naartoe werken. Eigenlijk heeft zo’n medewerker iedere dag resultaten. Iedere keer als de postvak leeg is, of als bijvoorbeeld de betalingen op tijd de deur uit zijn. De vraag die je kunt stellen is: wanneer is een werkdag geslaagd? Is dat als er x aantal taken zijn afgerond, is dat als een taak binnen een x termijn is afgehandeld of is dat als een taak naar tevredenheid van de klant is afgerond? Dit hangt uiteraard mede af van de performce indicatoren die je binnen de organisatie of binnen het werkveld hanteert. Uiteindelijk is er voor iedere functie een resultaat te benoemen. En dat kunnen er uiteraard ook meerdere zijn, zoals het aantal verwerkte aanvragen (kwantiteit) in combinatie met de mate van tevredenheid (kwalitatief).

Een ander voorbeeld van een resultaatafspraak is voor beleidsmakers. Je kunt dan benoemen dat je op een bepaalde datum een actieplan in het college van B&W moet zijn behandeld. Maar de vraag is of dat je dan tevreden bent met het resultaat. Waarschijnlijk wil je dat dat actieplan ook nog kwalitatief goed is. Hoe meet je dat dan? Daarnaast heeft dat actieplan een doel. Bijvoorbeeld: de betrokkenheid van bewoners vergroten. Dat is niet specifiek verwoord. Wat is betrokkenheid? Vergroten ten opzichte van wat? En als dan dat actieplan af is, is het de bedoeling dat je ook draagvlak voor dat plan hebt. Dus niet dat iemand in één nacht op zijn zolderkamer een plan heeft getikt en het plan na behandeling in de welbekende la belandt. Hoe verwerk je dat dan in resultaatafspraken?

De belangrijkste tip die ik kan meegeven: benoem een concreet product (iets wat tastbaar is en je bij wijze van spreken ‘op je voet kan laten vallen’) in combinatie met een gewenst effect.

Dat gewenste effect kan dan abstracter zijn en kan, bijvoorbeeld door het stellen van vragen aan diverse betrokkenen, kwalitatief geduid worden. En hoewel je als leidinggevende dus niet wilt sturen op de hoe-vraag, kun je wel degelijk samen met de medewerker uitgangspunten benoemen. Bijvoorbeeld dat het actieplan door middel van co-creatie met bewoners tot stand komt. Op die manier heeft de medewerker nog steeds de vrijheid de wijze van totstandkoming verder zelf in te vullen.

Dit is één van de zeven misvattingen bij het sturen op resultaatafspraken. Zie ook de andere misvattingen.


[1] Bron: Kerncijfers beroepsziekten 2017. Nederlands Centrum voor Beroepsziekten. Amsterdam: september 2017.

Deel op facebook
Deel op twitter
Deel op linkedin
Deel op email

Vergroot het zelforganiserend vermogen in jouw organisatie!

Je bent leidinggevende, coach of organisatieadviseur en je wilt dat professionals in jouw organisatie in beweging komen. Download gratis het e-book met tips waarmee je zelforganisatie stimuleert.

Download gratis het E-book 'Aan de slag met zelforganisatie'

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Cookie instellingen

Deze website maakt gebruik van functionele en analytische cookies, die noodzakelijk zijn om deze site zo goed mogelijk te laten functioneren. Hieronder kan je aangeven welke andere soorten cookies je wilt accepteren.

Privacyverklaring | Sluiten
Instellingen

join our energy!

Schrijf je in voor onze nieuwtjes

Talk To Us & We’ll Talk To You!